这张图是几年前,起点学院之前发布的一张关于产品经理成长路径的片子,我认为写的非常准确合理。
但我们必须明确一个现实:图中的产品经理成长路径,是理想情况。


而现实,永远与理想存在诸多矛盾。我们针对2022年产品经理岗位的发展现状,为大家梳理出三条矛盾点,共同探讨。

01理想是产品经理,现实是“实施”经理

首先说个非常扎心的点:你有没有想过这样一个问题,先不讨论产品经理的成长路径是否走上最优路径,你是否真的走在产品经理的成长路径上吗?

如果起点就不是产品经理岗位的角色的话,又何谈成长路径呢?

这里简单说两点:
很多实施经理、售前工程师、项目交付经理对自己的工作理解不够清晰,将自己的角色定位成了产品经理岗位。但其实并没有对产品需求的独立决策权。

随着公司运营成本的提高、领导经营压力的提升等环境因素的提升,产品需求的决策成本逐渐升高。

很多中小型公司甚至大公司,都已经不敢将权责下放给普通产品经理,而是由产品总监提出需求,由下游产品经理代为执行。

掌握不了独立提出产品需求的权力,对产品经理的成长是非常不利的影响。它将制衡你对产品的真实感觉,并让你对职业发展产生误导和迷茫。

02理想是用户需求,现实是竞品需求

亚马逊创始人贝佐斯曾在一些公开场合半开玩笑的讲:不要管你的竞争对手在做什么,因为他们又不给你钱。

但这句话就像名人自传书中说的一样,宣扬成功人士在获得成功之后的感悟对大多数人来说其实价值不大。

因为一切事件发生的前提是当前时间节点下天时、地利、人和的高效统一,从结果去推原因是最不成熟的思考方式。

做产品同样如此,对用户需求的把握,需求调研工具的使用,从需求获取、分析、萃取、转化的成熟方法论,其实是贯穿产品经理成长生涯的关键,是产品经理产品设计能力成长背后的一条暗线。

就像图中所示,从初级产品经理到产品总监,对用户需求的认知能力也在逐渐提升,从明确用户目标到用户需求引导的升级。

但大多数公司为了应对激烈的竞争态势,往往采取防御或跟随策略。我们经常可以看到A产品推出XX功能后,不到一个月B产品也推出了相似的功能。

从公司层面的战略逐渐渗透影响到产品团队,大家不再关心如何满足用户的需求,而是如何“追上”竞品的脚步。

这对产品经理的成长来说极为不利。关注用户是为了更好的发掘用户未被满足的需求,从而找到新的可能性,不断的拓展产品和业务的边界,这才是最优路径。

但往往短视的公司,会讲所谓的追随竞品“最短”路径,定义为最优路径。

这种现象正在逐渐成为常态。

03理想是从0到1,现实是1.1到1.1.1

我们可以在图中非常明确的看到,产品经理的成长路径,是与自身所负责的产品功能范围与业务领域息息相关的。

产品新人通常只能负责产品功能的某个feature,逐渐成长到负责整个功能模块,甚至完整产品线。
但这里还隐含了另外两条逻辑:

第一条:能够从负责某一个功能feature到负责整条产品线,往往是被push的状态。公司对你的培养,你个人经验的提升,都要求你逐渐扩大自己的产品决策管辖范围,为公司贡献更大的价值。
但请注意,这是理想情况。

如果尝试换位思考一下你会发现这样一个问题:在市场环境如此挤压的情况下,为什么公司要花人力、时间成本去培养一个新人,并在存在一定风险的情况下,逐渐扩大大的影响力和决策权限?

我直接招聘一个业务能力极强的人,去cover培养成本、时间、和开发风险,岂不是最优方案?

产品新人的成长路线,就此被割裂了。

第二条:从高级产品经理到产品总监的跨越,需要时运和机遇。在以往的大公司体系中,一些新孵化的创新项目,是一些高级PM锻炼自身成为产品掌舵人的关键。

这种项目往往需要候选人有较强的主观能动性,去承担面对未知的环境,未知的市场,有限的资源下如何协调好各方利益,将项目按照你的思路按时贯彻推动,产品如期上线。

就像雷军说过的那句话:从0到1做一个产品很幸运,也很痛苦,因为它太耗费心力了。

但这条通道同样正在被割裂。已经很少有公司能够有魄力去孵化新业务了,也很少有高级PM有魄力去承担这样的角色了。

这也许会导致这样一个现象,靠谱的高级PM越来越多,但靠谱的产品总监只能在存量中寻找了。

说点什么
好耶,沙发还空着ヾ(≧▽≦*)o
Loading...