关于「不同创业阶段该如何与团队成员相处?」这个问题,在我看来,要解决这个问题,一方面得分阶段说,早期阶段和后面的阶段有各自的重点;另一方面,老板要重视标准化。

早期阶段,是团队只有十几个人的时候。要用创业的思路来做。


我自己的经历是,在早期团队扩张,做的特别的省,我们招实习生,薪资挺低的,需要实习生自己带电脑,员工也尽量不配电脑,然后办公室是共享空间,所以就完全没有什么固定资产。

当时我们的重点是,大家一条心把这个东西跑起来。在我看来,这个阶段,公司老板和员工应该打成一片,比如我就经常会请他们吃饭。

这里我要提醒一点,早期要注意保护核心技术。如果模式不复杂的话,一定要拆解成几个步骤,核心环节把握在自己和亲信的几个人手上,保证其他人出去一个人是做不起来的。

早期阶段之后,团队有了十多个人,就最好招个人事了,让人事帮你去管人。

在提拔这一块,一定要一次提拔就要提拔两个,甚至三个。不要提拔一个,尤其是早期做起来,容易骄傲自满,提拔两到三个方便淘汰。

当这个团队做到差不多三、四十人的时候,需要把管理慢慢地规范起来。等人数到了五十人,老板一定要与员工保持距离,如果和员工太亲近了,就容易出问题。

早期阶段之后,从 10 人做到 50 人甚至 100 人的过程中,流程化、标准化、可规模化复制的方法论是关键。

一个事情,我预判如果是只要做一次的,我会埋头去做,如果要做两次以上的,我就会耗费大量时间,把它做成流程化、标准化的东西,找到人去定期地优化和梳理。这叫给自己解绑。

老板一定要学会,不要把自己绑到战车上,否则战略上没有太多时间去思考。


方法论做出来后,也不是随便叫几个人照着做就完事了。

就像中国改革开放搞试点一样,我们会把公司内部积极主动的人识别出来,一些新的东西先让这群人来尝试,做好了会给他们一定的甜头。

也就是在内部树立好标杆,让标杆赚到钱,在公司内部分享这个尝试,这样的话,事情就推动起来了。

在这个过程中,要学会对团队容忍,因为早期肯定达不到理想效果,当你想培养这个人的时候,就要容忍他犯很多错误。

犯了错之后,要复盘,告诉他下次同样的问题,我不允许你犯第二次。

这也是培养团队的过程。

总结一下,团队扩张会有 2 个阶段:早期阶段,十几个人的时候,要用创业的思路来做,老板和员工应该打成一片,大家一条心把这个东西跑起来,同时注意保护核心技术。

当团队到了几十个人,同时提拔人不要提拔一个,提拔两到三个方便淘汰,老板也要学会和员工保持距离。

同时,老板要重视标准化。要注意标准化不是一次做成的,需要迭代,这个过程中,要学会对团队容忍。

当你想培养这个人的时候,就要容忍他犯很多错误,但犯了错之后,我们要复盘,并告诉他同样的问题不允许犯第二次。

via

生财日历 汪大哥
说点什么
好耶,沙发还空着ヾ(≧▽≦*)o
Loading...