在聊如何成为一个合格的管理者之前,我们得知道什么才是合格的管理者。

应该是能够在本岗位达成预期交付成果,沉淀岗位标准作业指导书,能够满足岗位人力需求,支付符合公司人力成本的劳动对价的管理者。

简单来说,就是办妥事,人优秀,能为新人提供明确索引。

那我们如何成为这样的合格管理者呢?我这里分为 7 步:

第一步是给「成长」定期限、定目标,时间周期可以是 1 个月。

如果第一天还不知道需要做什么、怎么做的话,经历一个月,至少应该弄清楚你接手的是怎样一个岗位。

岗位的直接上司是怎样的管理风格?如果有明确的目标,目标是否可以优化、如何精确到每一天每一分钟要完成多少任务?

总之,为自己设定一个带有时间长度、精细到每一天的目标。很简单,睁开眼想并写出工作计划、闭眼前盘点工作达成,周而复始。

第二步是锚定基础职责,让自己的产出大于企业支付的人力成本,时间周期可以是 3 个月。

较为成熟或处于成熟期的企业,目标相对明确,可以在动态调整中不断完善。对于管理者来说,基础职责一目了然,或者稍作加工便能产出。

处于不断成长期、快车道上的企业,是否是管理者都难以界定,如何找到基础职责呢?应该回归岗位,多思考如果一个普通职员便能做的事儿,为什么需要我去做呢?

第三步是对拓宽自己的职责,对自己进行精加工,要做到自己的产出远大于企业支付的对价,时间周期可以是 3 个月。

即便是在职责明确的岗位中,也要拆解职责的本质内涵,了解岗位存续的价值与意义。

多问自己:这个岗位存在的价值是什么?

第四步是提升附加值,附加值包括超预期交付本岗位职责、输出 SOP 和团队化作业,时间周期同样可以是 3 个月。

超预期交付本岗位职责后,提炼出属于本岗位的教科书级别的标准作业指导书。

让岗位的上游、下游,对你的岗位职责一目了然、清晰明确知悉如何与你协作与配合,潜移默化中完成助力,团队的效率得以提升,作战能力自然指数级提升。

从本质上看,就是通过 SOP 同频,达到精益作业的本质与目标。

第五步是转型管理者,要做到真诚、合作、大局观和 SOP 矩阵,时间周期可以是一个季度或者半年。

成长为管理者后,很多人会为「格局」所限。格局便是大局观,在大小事务中能否做到以企业利益为重。

主动暴露对其他领域的无知,不断输出与交流,是快速提升格局的有效办法。将真诚、合作属性放大到极致,也能破除大局观的限制。

第六步是跨界,跨界就是精通本领域,外加超强学习能力,跨行强关联领域,时间周期可以是 3 到 6 个月。

首先,跨界不是逃跑,从一个没有拿到正反馈的岗位逃跑,跨界到其他领域,也很难做到优秀。

其次,定位跨界的目标。跨界提升对企业不同工作流程的了解、为职业晋级做准备、为自己赋能。跨界,必须思考,向哪个方向、如何跨。

那跨界究竟需要什么样的能力呢?我认为是无往不利的超强学习能力。

跨界,打通自我认知的任督二脉后,知识融会贯通,管理经历更加丰富完善,由此,才可能持续降低管理者的边际成本,降低企业内耗、提升企业效率。

最后一步是进行自我管理和管理团队,推进达成企业目标,时间周期可以是半年到一年。

拆解来看,就是自我管理达到极值后,具备带领团队冲锋陷阵的品质,而管理团队的目标,应该是与企业的管理目标相统一、形成共振。

大刀所到之处,企业的势能为个人势能的乘数效应,多个个人形成合集,自然产生足够强的赋能。

管理像水流,以个体的自我成长为始,与企业目标、愿景、使命形成共振,汇入一个个优秀的团队之后,最终实现企业的跨越式发展。

好了,我们总结一下,要想成为合格的管理者,需要给自己的「成长」定期限、定目标,先做好自己的基础职责,然后拓宽自己的职责,提升自己的附加值,在转型管理者后,要做到真诚、合作、大局观,然后用自己超强的学习能力进行跨界,让自己的知识融会贯通,管理经历更加丰富完善,最后带领团队达成企业目标。

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生财日历 丁邱洁
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