首先,业务扩张的大前提是生意本身要「选对」,也就是说,利润够厚,发完工资还有余利,这样才有放大的可能性。

夫妻小店本身利润空间太薄,自己不做雇人来做,工资付完就没有利润了,就不可能做大。

要找到一个可重复、可规模化的商业模式。

我们的理想是躺赚,最好企业能自动驾驶到达目的地,但这个理想几乎不可能实现。创始人永远要救火,永远要思考第二曲线。

不要觉得可以做一个公司就躺赚了,创业是一个无限游戏。每个组织都有自己的生命周期,单一业务的生命周期通常只有几年,而企业的生命周期有几十年就已经很厉害了。

对这个游戏乐在其中的人,才有毅力一直玩下去,所以,除了商业模式可行,最好还要选择去做自己热爱的事。

在业务发展的时候,会有不同阶段,创始人要去做最重要的事,在不同阶段最重要的事是不一样的:

初期,要先跑通流程搞懂关键环节,沉淀经验;

中期,制定合适的业务流程 SOP 和恰当的组织结构并安排适合的人;

扩张期,传达清晰的战略方向,包括做什么、不做什么、判断标准是什么,并制定合理的目标;

成熟期,不断给组织刺激和反馈,让组织可以在战略方向上拿到最好的结果。

在任何一个阶段,找人、找钱、找方向都必不可少。

尽可能提高人才密度,找到合适的人才。用自己的创业理念感召员工、提供合理待遇、让大家不断有成就感和成长感,感觉公司有希望。

这是找人。

找钱至少有两层意思。

第一层意思:团队小的时候,指挥团队不断地打胜仗、赚到钱,这比任何管理方法都有用。赚钱解百忧,不赚钱百事哀。

第二层意思:业务一旦跑通了,可以去外部融资找钱圈地放量,这是在残酷竞争中压过对手的底气,也给我们更多试错的机会。

找方向,竞争格局、市场环境、上下游情况都在不断的发生变化,创始人要有足够的大局观和智慧,结合团队的能力基因、市场趋势、大政方针等多重因素制定恰当的战略,并在变化的格局中不断调整战略方向。

方向找对了,越走路越宽;

方向找错了,路越走越窄,会把一手好牌打烂。

找方向并不容易,要做很多尝试才有可能跑通,因此要有成长心态,不怕挫折,也给员工容错空间,鼓励创新和试错。

另外,创始人自己也要不断提升对市场环境和业务的认知、优化节点、找对标等等。

不管在任何阶段,找人、找钱、定方向都是重要的。

规模一旦放大,利润的增长和团队的扩大往往不成比例。这时候,创始人的综合管理能力会直接决定业务规模的天花板。

因为雇的人越多,越考验创始团队的管理能力,处理不好的话可能时间精力占用极大,幸福感变低,却没多赚多少钱。「小富即安」可以不吃这个苦,但要想做更大必然要迈过这个门槛。

雷军说过,「管七八个人的关键是带头干,管二三十人的关键是走着干,早上问问今天的任务,下班的时候看看完成情况。管七八十人的关键是找几个能管二三十人的部门经理。」

所以创始人要做好心理准备,提高综合管理能力,培养经理。

总结一下,业务扩张的大前提是生意本身要选对,也就是利润够厚,发完工资还有余利。

业务发展的不同阶段,需要创始人关注不同的重心:初期关注流程和关键环节;中期关注业务流程 SOP、组织结构、人才;扩张期关注战略方向、目标、团队;成熟期关注激励、反馈来确保战略落地、拿到最好的结果。

对创始人而言,不管在任何阶段,都要找人、找钱、定方向、培养经理。创始人的综合管理能力会直接决定业务规模的天花板。

via

生财日历 Max Guo
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好耶,沙发还空着ヾ(≧▽≦*)o
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